Trong bối cảnh thị trường logistics tăng trưởng lớn với sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp (DN) logistics hiện nay, xây dựng thương hiệu dường như là một hướng đi được khá nhiều DN logistics coi như cứu cánh cho mục tiêu cạnh tranh của mình. Logic của vấn đề khá đơn giản, thị trường càng cạnh tranh gay gắt thì thương hiệu mạnh luôn là lợi thế cạnh tranh hàng đầu cho sản phẩm và dịch vụ của mọi DN. Bên cạnh đó, các tập đoàn logistics quốc tế hiện có mặt tại VN như APL Logistics, Maersk Logistics, DHL/Exel SC, NYK Logistics, OOCL Logistics, Kuehne&Nagel, TNT Logistics… đều là các thương hiệu mạnh. Nếu DNVN không có thương hiệu thì không thể bán được dịch vụ của mình. Tuy nhiên trong thực tế, với các DN logistics VN hiện nay, việc đầu tư xây dựng thương hiệu không phải luôn là lời giải thích hợp.

Nhìn vào thực trạng các DN logistics VN hiện có trên dưới 1.000 DN với quy mô khác nhau, trong đó có gần 80% là các DN tư nhân và không đăng ký, có quy mô nhỏ và vừa. 18% là DN nhà nước và 2% là DN nước ngoài (xem hình 1).

Doanh thu thị trường dịch vụ logistics VN lại tập trung chủ yếu vào 2% các tập đoàn nước ngoài này. Đây cũng là những DN có tên tuổi trên thị trường dịch vụ logistics thế giới và không phải là mô hình kinh doanh mà các DN logistics VN có thể học tập ngày một ngày hai.

Trong thực tế, trên thị trường logistics VN, các nhà 3PL lớn quốc tế luôn cạnh tranh với nhau và luôn tìm cách khác biệt hóa dịch vụ của mình qua thương hiệu vì dịch vụ của họ đã phát triển ở giai đoạn cao, ngày càng trở nên giống nhau, tất cả đều: nhanh chóng - đúng giờ - dịch vụ tốt - giá cạnh tranh và người sử dụng dịch vụ ngày càng khó phân biệt được các thương hiệu lớn trong ngành. Chính vì vậy họ sử dụng thương hiệu như một công cụ định vị sự khác biệt cần thiết.

Thông thường thương hiệu của các nhà 3PL lớn quốc tế sẽ tập trung vào một số yếu tố khác biệt hóa dưới đây: Năng lực hệ thống, khả năng cung cấp giải pháp IT ưu việt; Phạm vi hoạt động rộng lớn, toàn cầu; Cam kết phục vụ dịch vụ chất lượng cao; Cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng; Mạng lưới phục vụ rộng rãi, tận nơi (end-to-end); Có nguồn lực tài chính vững chắc; Dịch vụ nhất quán trong phạm vi một quốc gia; Khả năng đề xuất giải pháp mang đính định lượng, giải quyết vấn đề sáng tạo; Nhân viên có năng lực; Kinh nghiệm phục vụ trong nhiều ngành khác nhau.

Nhìn vào các yếu tố trên có thể thấy DN logistics Việt hiện đang khác biệt hoàn toàn về trình độ dịch vụ cung ứng và không phải là đối thủ cạnh tranh với các tập đoàn toàn cầu. Vậy họ sẽ cạnh tranh với nhau?

Với 80% DN logistics nhỏ và vừa trong nước thì thách thức chi phí luôn là trở ngại khó vượt qua. Bên cạnh đó năng lực cung ứng dịch vụ hạn hẹp về số lượng và chất lượng, giới hạn về phạm vi không gian cung ứng là những lý do chính mà DNVN chỉ có thể làm thuê lại những công đoạn nhất định trong cả chuỗi logistics chứ không thể đảm đương mọi dịch vụ của khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc DN mất đi phần lớn quyền lựa chọn và vị thế thương lượng trong các giao dịch. Trong điều kiện như vậy các DN logistics nhỏ và vừa của VN có nên chi tiền đầu tư vào thương hiệu của mình, khi mà bản thân dịch vụ mà DN cung ứng chưa đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng. Rõ ràng là không có nhà kinh doanh khôn ngoan nào muốn quảng bá tên tuổi cho một sản phẩm tồi, bởi nó không khác gì việc mất tiền để “vạch áo cho người xem lưng”. Thay vì cho đầu tư vào thương hiệu, DN nên tập trung lựa chọn cho mình những hướng đi chiến lược đúng để nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng với nhu cầu thị trường. 

Theo khảo sát từ các DN logistics tại VN, có 2  hướng đi cơ bản cho các DN logistics trong các năm gần đây, bao gồm:

- Liên doanh, hợp tác với DN nước ngoài trong đó có thể sử dụng các lợi thế địa phương của DN trong nước, nhằm tạo thương hiệu ban đầu hoặc cơ hội học hỏi phát triển nghề nghiệp.

- Liên kết, hợp tác trong nước, hoặc thông qua mua bán, sát nhập (M&A) hoặc làm vệ tinh cho các chủ hàng có quy mô chuỗi cung ứng lớn.

- Tiến hành qua nhiều phân kỳ, quy mô lớn dần, chọn phân khúc thị trường phù hợp, song song với việc đào tạo huấn luyện nâng cao năng lực nguồn nhân lực và CNTT.

- Tự đầu tư DN với sự giúp sức của các chuyên gia, tư vấn trong và ngoài nước, phục vụ thị trường trong nước.

- Nhận gia công một phần chuỗi cung ứng các DN 3PL, 4PL nước ngoài.

Với việc liên doanh, liên kết, sáp nhập mua lại, các DN nhỏ và vừa có thể tận dụng  một phần vị thế thương hiệu của nước ngoài hoặc thương hiệu mạnh để phát triển thương hiệu của chính mình.

Tuy nhiên DN cũng có thể tự xây dựng thương hiệu cho mình một cách độc lập và lớn lên theo thời gian với những chiến lược tự phát triển.

Trong thực tế, hiện có 1 số DN logistics Việt quy mô lớn và vừa đang có nhãn hiệu như Vinafco, Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn, Transimex Saigon, ITL, Vinaline… đây phần nhiều là các DN nhà nước, có khá nhiều lợi thế về nguồn lực và tên tuổi do đã có mặt ở thị trường vài chục năm, họ cũng có một bề dày kinh nghiệm với mạng lưới khách hàng quen thuộc. Việc phát triển thương hiệu cũng cần có chiến lược, không thể đầu tư tràn lan. Bởi lẽ thương hiệu dịch vụ có những đặc điểm riêng không giống các sản phẩm hữu hình khác.

Dưới đây là một số gợi ý cho việc phát triển thương hiệu dịch vụ logistics cho các DN theo hướng này:

Để có những thương hiệu mạnh thực sự cần có dịch vụ tốt. Do đó cần tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hơi, giảm bớt các chiến thuật ngắn hạn. 3PL cần xây dựng một thương hiệu dài hạn cho chuỗi dịch vụ, chứ không chỉ là việc gộp chúng lại thành giải pháp just-in-time.

Thiết lập nhóm hoặc nhà điều hành chuyên trách về thương hiệu đảm bảo các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lai nhất quán với những gì đã xây dựng.

Quyết định chọn hoặc thiết kế lại thương hiệu nhất quán với mục tiêu và sứ mệnh kinh doanh của DN trong tương lai. Trong trường hợp có nhiều thương hiệu, hãy tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.

Với chiến lược thương hiệu của DN logistics cần chú ý tập trung vào sự liên quan hơn là sự khác biệt. Hiện nay, các thương hiệu dịch vụ logistics tạo ra được sự khác biệt là rất khó khăn. Nhiều thương hiệu dịch vụ cung cấp những dịch vụ giống như nhau, chính vì vậy, chúng ta rất khó để tạo được định vị khác biệt trên thị trường. Thay vì cố gắng tạo ra sự khác biệt, hãy tập trung tạo ra sự liên quan, cụ thể là những sự liên quan có gắn liền với khách hàng. Một thương hiệu dịch vụ lý tưởng kết hợp nhu cầu, mong muốn, và kì vọng của khách hàng với tính cách và giá trị của thương hiệu. Phương pháp này giúp tạo ra một thương hiệu không những tạo sự cộng hưởng với khách hàng bằng cách mang lại những giá trị quan trọng đối với họ, đồng thời giúp tạo ra một thương hiệu có tính xác thực, riêng biệt và có khả năng phòng vệ. Bên cạnh đó cần quan tâm phát triển doanh thu, không phải thị phần. Thay vì quan tâm tới vị trí trên thị trường, hãy tập trung nỗ lực gia tăng doanh thu, bởi lẽ khách hàng sử dụng dịch vụ logistics chủ yếu là các tổ chức. Việc làm thuê cho nhiều khách hàng với các dịch vụ đơn giản giá trị thấp không mang lại danh tiếng cho thương hiệu bằng việc cung ứng dịch vụ giá trị cao cho các khách hàng lớn trên thị trường.

Phải xây dựng một chiến lược truyền thông thương hiệu tích hợp. Không sử dụng tiếp thị đại trà, tăng cường kết nối thương hiệu của công ty trên từng điểm tiếp xúc (khách hàng, nhà đầu tư…) các chiến lược truyền thông cần được thiết kế chuyên nghiệp và thử nghiệm với khách hàng trước khi tung ra thị trường.

Coi mỗi nhân viên là đại sứ thương hiệu. Cần có sự đóng góp từ nhân viên về thương hiệu công ty đồng thời đảm bảo mọi người trong công ty hiểu rõ điều đó. Thương hiệu dịch vụ không thể tận dụng những lợi thế như trưng bày sản phẩm, sự cảm nhận và thử nghiệm sản phẩm của người tiêu dùng trước khi họ đưa ra quyết định mua hàng. Vì vậy, bộ mặt của thương hiệu dịch vụ chính là nhân viên. Do đó không nên đánh giá thấp quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ.